Questi ruoli li ho ricoperti.

Business Development Director, Medio Oriente

Un gruppo italiano di AI per l'enterprise · Arabia Saudita ed Emirati Arabi Uniti

Costruita da zero l'attività saudita ed emiratina fino a una pipeline multisettore da oltre 10 milioni di euro in diciotto mesi.

Che cosa richiedeva Primo, credibilità dal nulla. Un'azienda italiana di AI senza marchio in Arabia Saudita, senza società locale e senza un cliente di riferimento nella regione. Prima che potesse esistere una sola conversazione commerciale, qualcuno doveva rendere reale l'azienda per persone che non ne avevano mai sentito parlare. Non è un problema di marketing: sono diciotto mesi passati a presentarsi con qualcosa di specifico da dire.

Poi, mappare chi poteva davvero fermare tutto. Il lavoro incrociava i programmi nazionali di trasformazione nell'acqua, nella sanità e nella chimica, e gli ecosistemi attorno ai maggiori gruppi tecnologici e di investimento della regione. In quell'ambiente il compratore commerciale quasi mai è la decisione. Ogni trattativa aveva uno stakeholder che poteva fermarla e che non compariva mai nel piano cliente — un regolatore, l'azionista di un azionista, un ministero che non era stato consultato.

Poi, convertire l'accesso in pipeline. Un memorandum firmato a un forum economico bilaterale resta un comunicato stampa finché qualcuno non si prende in carico ciò che succede il lunedì dopo. La firma era la parte facile.

Dimostra il ruolo commerciale, quello regionale, e la tesi che l'accesso senza responsabilità sul risultato non produce nulla.

Digital Client Director, Trasporti & Enterprise

Un gruppo di telecomunicazioni emiratino a partecipazione statale · Emirati Arabi Uniti

Pipeline oltre 150 milioni di AED. Guidata l'integrazione post-acquisizione dei servizi digitali di una grande piattaforma di ride-hailing.

Che cosa richiedeva Due aziende, un solo numero e nessun incentivo puntato nella stessa direzione.

Un'integrazione è il punto in cui la direzione generale smette di essere un'astrazione. I modelli commerciali non coincidevano. I sistemi non coincidevano. Un'organizzazione si muoveva alla velocità di un'azienda tecnologica e l'altra a quella di un operatore nazionale, ed entrambe avevano ragione sul proprio mercato. In quel lavoro nulla si risolveva vendendo di più. Si risolveva decidendo, ripetutamente e in pubblico, quale di due posizioni ragionevoli avrebbe preso l'azienda combinata — e assumendosi poi la conseguenza quando una delle due parti perdeva il confronto.

L'altra metà della formazione è stata interna. In un operatore storico a partecipazione statale, la mappa di stakeholder più difficile da costruire è quella del tuo stesso datore di lavoro.

Dimostra il ruolo regionale e di direzione generale. In questa pagina, il ruolo più vicino a gestire un'azienda invece che un territorio.

Director of Strategic Accounts, Medio Oriente & Africa

Un vendor statunitense di network security · Regione MEA

Fatturato regionale cresciuto da 50.000 a oltre 3 milioni di dollari in dodici mesi — primo in MEA, secondo a livello globale. Costruito uno dei più grandi programmi al mondo di managed security su firewall CPE.

Che cosa richiedeva Leva, non fatica. Non puoi far crescere un territorio di sessanta volte lavorando più ore. Lo fai costruendo qualcosa che continua a funzionare quando non sei nella stanza — in quel caso un modello di canale e servizi gestiti in cui il prodotto ha smesso di essere una scatola che qualcuno comprava ed è diventato un servizio che qualcun altro gestiva su scala. È lo stesso principio su cui gira un incarico fractional: una persona senior vale l'assunzione part-time solo se ciò che costruisce sopravvive ai giorni in cui è presente.

Traduzione. Il canale è scalato solo perché qualcuno ha riconciliato il modello di un vendor americano con il modo in cui la regione compra davvero. La sede voleva un forecast l'ultimo martedì del trimestre. La regione voleva una relazione che ci fosse ancora dopo cinque anni. Il mio lavoro era rendere vere entrambe le cose insieme, senza mentire a nessuna delle due.

Dimostra il ruolo commerciale, quello della sicurezza e la logica operativa stessa del modello fractional.

Diciotto anni tra Europa, EMEA e Golfo

Produttori di identità digitale, credenziali sicure e sicurezza digitale · Italia, Europa meridionale e orientale, Medio Oriente

Key account, technical account e guida di programmi su un portafoglio EMEA da oltre 20 milioni di dollari; poi direzione vendite multi-paese in Europa meridionale e orientale e in Medio Oriente, con una crescita media del 20% annuo per sei anni; poi key account sugli operatori mobili fino al 2018.

Che cosa richiedeva Essere in anticipo, ripetutamente, in posti dove l'anticipo si paga caro.

Il primo lancio commerciale di eSIM in Medio Oriente. La prima migrazione da TDMA a GSM per un grande operatore del Golfo. I lanci 3G in tutta l'EMEA. Il lavoro di prima volta, per definizione, non ha un cliente di riferimento: stai chiedendo a un compratore avverso al rischio di essere lui la prova. È una vendita diversa da qualunque altra, ed è quella che la maggior parte dei vendor stranieri sta facendo davvero quando arriva in una regione nuova, senza saperlo.

Questi diciotto anni sono anche l'origine della metà europea di questo studio. L'Europa meridionale e orientale è stata un territorio che ho portato, non una lingua che parlo.

Dimostra la metà europea della promessa sulle tre regioni, e vent'anni passati a lanciare ciò che lì non era mai stato lanciato.